Treballem excel·lentment aprenent dels millors

Fa un any volia millorar, a fons, l'organització municipal on, aleshores, treballava. A una llibreria de Barcelona, tafanejant, vaig trobar un llibre cridaner: Aprendiendo de los Mejores. El Modelo EFQM y el Proceso Autodiagnóstico en la práctica, de Juan Roure i Miguel Angel Rodríguez. Me'l vaig llegir apassionadament. I encara el recordo. Ara, quan en una nova etapa de la MUNICIPAL em demanen que pensi i escrigui sobre temes pràctics, torno al que vaig aprendre.

Avui, a les ciutats com Barcelona, les organitzacions no només cal que disposin d'un bon model de gestió: cal que aquestes assumeixin, com a cosa pròpia, la continuada transformació de l'organització, per adequar, quan calgui, sistemes, pràctiques i estil a l'entorn organitzatiu.

Com ho logren? Es doten de sistemes que els permetin estar sempre en sintonia amb l'entorn canviant. Comprenen aquesta informació i aprenen d'ella per facilitar, des d'aquí, serveis de qualitat. Finalment, avaluen els resultats per estar en processos de millora continuada.

Què més fan? No es centren en elles mateixes: no són organitzacions narcises. Són obertes. I anticipadores. Opten per estructures organitzatives molt relacionals amb els usuaris i no usuaris. I creen sempre més i més valor en tot el que els hi proposem. Potencien els equips: no els individus. Els directius/gestors són líders: impulsen transformació organitzativa, millora tangible. Prenen decisions basades en indicadors: no en impressions...

El Model Europeu d'Excel·lència, EFQM

Les òptimes organitzacions fan una altra cosa superbé: de tant en tant es qüestionen la seva visió i la seva estratègia per tenir clar cap on avancen i cap a on caldria fer-ho. Saben que no n'hi ha prou amb proposar transformar-se: cal constatar-ho. Per això revisen resultats i practiques de gestió per saber si compleixen allò que s'han proposat. Si no és així, introdueixen canvis sense contemplacions.

 

Pràctiques de gestió - Quadre de comandament

Com s'analitzen? A partir de les nou dimensions del Model Europeu d'Excel·lència. No entraré, ara, a fons en cada una d'elles. Em limito a presentar-lo i a fer alguns comentaris. I algunes preguntes amables.

Les preguntes amables/contundents per a l'autoavaluació, sorgeixen d'un conjunt d'indicadors -pocs, si us plau i molt clars- organitzats des de dos paràmetres: indicadors de resultats o el que volem aconseguir molt concretament, i indicadors de procès o què farem per aconseguir-ho. Hem de saber què volem per encarar-hi, rotundament, l'organització. I hem de decidir com hi arribem per marcar la marxa de la ruta. Els indicadors ens diuen: estem on hem d'estar? Si, fantàstic! No, transformació contundent !.

0. Visió
A l'Ajuntament la proposa el Pla d'Actuació Municipal en el seu horitzó més ampli. Cal, però, concretar-la en una proposta de sentit, de port d'acció, que entusiasmi els ciutadans i a tots els equips de l'organització. La visió ha de ser agosarada: les casolanes desmotiven. Però mai ha de ser impossible.

1. Lideratge
Tot polític i gestor avui se li demana un plus de lideratge: motivació dels equips, lograr situar l'organització on es decideix malgrat tots els entrebancs possibles, captar les tendències dels ciutadans per estar-hi present, transmetre confiança, impulsar canvis amb ferma suavitat...

2. Polítiques i estratègies
Polítiques: quines idees de ciutat es prioritzen per aconseguir allò que es vol. Estratègies: amb qui es fa, com s'implica la ciutat, amb quin estil, amb quins mètodes de treball, amb quina comunicació. I, ben especialment, cal marcar els objectius clars que ens facilitaren aconseguir la visió. Pocs, però nuclears.

3. Persones
A les millors organitzacions, les persones formen el cor de la casa: l'important és la gent. I no la gent individual: els equips que, treballant amb xarxes, aconsegueixen sempre i sense cap excusa possible els resultats que es plantegen. I els aconsegueixen no amb qualitat: esplèndidament.

4. Recursos i aliances
Recursos amb els que tenim,cal aconseguir el 25 % més. Aquesta és la qüestió: menys és més. I recursos ben situats: la gran majoria a la línia de producció de serveis. Âgilment gestionats. Aliances, avui, en alló que és públic: tot amb els ciutadans, les seves associacions, altres administracions i les empreses ètiques.Sempre.

5. Processos
Són els mètodes de treball. Aquí -i perdoneu- crec que la casa, com tota l'administració, ha de fer un pas més -i fort- en els processos de modernització que ja ha introduït. Estem, encara, amb mètodes de la era industrial. I estem a la era WAP!

6. Resultats en els usuaris
No només han de quedar contents de tots i cada un dels serveis municipals que usen: han de confiar, des d'ells, en el que és públic. Han de valorar la vida pública. Han d'estar, per usar la paraula adequada, satisfets.

7. Resultats em el personal
La manera com es treballa a l'organització ha d'ésser gratificant pels seus treballadors. Altrament apareix la monotonia, el desencant i, finalment, la burocratització: jo passo i cobro!

8. Impacte a la ciutat
La feina que fem dia a dia, i ben sovint anònimament, és perquè Barcelona estigui a primera divisió de les ciutats europees. Ara que apareixen algunes crítiques sobre la situació de la ciutat en la classificació de la lliga, cal no buscar excuses: cal acreixentar el treball eficaç i ben comunicat. Des de la crítica, que sempre és per créixer.

9. Resultats en l'organització
Els resultats de l'organització municipal estan sempre fora de l'organització: ciutadans encantats i millor vida ciutadana. Però, a la vegada, els resultats són de l'organització: la marca municipal és valorada entre les primeres de la ciutat. Perquè s'hi confia. Pel que fa.

Sé que tot això és molt esquemàtic. Només he volgut apuntar una eina de treball. Qui vulgui aprofundir-la, l'esperen 185 pàgines plenes de suggerències. Que cal adaptar a l'Ajuntament.

Toni Puig
Comunicació i Qualitat